Основной показатель
работы - результат. Руководитель должен уметь добиваться положительного
результата. Если это не получается, нужно менять профессию или, собравшись
с силами, начинать все сначала. Видимый провал множится, и наоборот,
хороший результат на каком-либо этапе поможет добиться успеха еще раз.
Результат множит результат. А рождает результат принятое руководителем
решение и целенаправленные действия команды. Хотелось бы только
подчеркнуть, что команда это сложная самоорганизующаяся система, суперорганизм
со множественными интересами и собственной волей. К
понятию команды нужно было бы вернуться отдельно, но это уже не в этих
записках. Результат в конечном счёте это осуществлённое решение, решение
выработанное и принятое начальником. Осуществление решений делает
коллектив управляемым, а каждого его члена заставляет думать не только о
собственных интересах. Для осуществления решения лучше всего применять
систему правил игры. При этом нужно помнить, что правила сделают ваши
действия как бы прозрачными, но только как бы - реально суть замысла
может быть скрыта, даже как правило она скрыта.
Что касается так
называемых «правил игры», то они могут быть просты, но внедрение их в
жизнь требует маниакального упорства. В чем их суть? Тот, кто проводит
решение, всегда прав не потому, что умнее других, а потому, что так
легче всем. Это накладывает на руководителя тяжелое бремя быть
объективным и одинаково относиться к своим и чужим, но это только на
пользу дела. Примером простых правил могут служить оперативные
синхронизирующие совещания. Внедрять эти правила мы начали с самого
начала строительства, но понадобилось несколько лет, чтобы коллектив
привык к этому. Оперативные совещания проводились по установленной
программе в одно и то же время. Опаздывать на совещания было нельзя -
они начинались с точностью кварцевых часов. Нужно говорить правду, какой
бы горькой она ни была, потому что только в этом случае можно принять
правильное решение. И, наконец, чисто процедурный вопрос: решение,
попавшее в протокол, остается там до его выполнения. Снять его может
только тот, кто записал. Конечно это только внешняя оболочка, существуют
ещё и мои личные правила игры, невидимые правила и секреты прфессии и
секреты мастера, передаваемые от учителя к ученику и накопленные по
крупице за жизнь. Наверное можно сказать что они-то и делают погоду и
это верно, но без внешней конструкции они остались бы только жизненным
опытом.
На ход событий оказывают влияние только
осуществленные решения. Это скорее не умозаключение, а средство. Я уверен, что серьезные руководители
основную часть времени тратят на контроль за выполнением своих решений.
Если этого не делать, ваша деятельность легко может превратиться в
имитацию работы (усилия есть, а результата нет). Еще древние говорили:
«Благими намерениями вымощена дорога в ад». Методы контроля могут быть
различными, но обязательно всеобъемлющими. Любое принятое решение должно
быть либо выполнено, либо организованно отменено. Если принимаемые решения систематически
не выполняются - это верный признак того, что управление потеряно. Такое
может происходить по разным причинам: из-за отсутствия должного уважения
к руководителям, из-за неправильно выбранного интервала между проверками
исполнения решений (при большом промежутке меняется общая ситуация, и
исполнители попросту забывают о принятом ранее решении, при малом -
может не хватить времени на его исполнение) и, наконец, из-за явных
ошибок в принятом решении. Причиной невыполнения
решения может быть и отсутствие нужного уровня власти. Лично я отрицательно отношусь к идее
коллективного руководства и считаю, что для того, чтобы не спутать желаемое с действительным,
принимать окончательное решение руководитель должен сам, беря на себя
ответственность за последствия. Решения - продукт творчества руководителя;
с моей точки зрения, ошибочно мнение, что руководитель должен принимать
решения, ясные всем. Такие решения не несут информации и, по сути,
бесплодны. Цена решения определяется его влиянием на достижение цели
количественно и во времени.
