| |
Современная
система власти основывается на вертикальном, иерархическом принципе
разделения обязанностей и льгот. Это значит, что для достижения
определённой цели строится пирамида, в которой часть людей выполняет
определённые работы, а часть координирует и связывает их, следующая
часть управляет координаторами и т.д. При этом польза от результата
работы распределяется также через эту вертикаль, но в обратном порядке.
При правильном,
если угодно справедливом распределении каждый должен получить
пропорционально своему вкладу и степени своей ответственности. Вот тут и
кроется, на мой взгляд, первое противоречие и первая вилка в возможном
поведении людей, ведь на практике чем выше ступень на вертикале власти,
тем больше прав и личных преимуществ имеет обладатель этой ступени.
Современные
теоретики администрации, объявили такой порядок вещей природным и
способствующим выдвижению сильных личностей и дающим стимул к росту
личности. Возможно, это правильно, и уж наверняка результативно, но
следует понять, что подобные стимулы привлекают именно тех людей,
интересы которых абсолютно противоречат базовым интересам поставленной
цели. А именно, нахождение у власти человека делающего карьеру разрывает
структуру управления и координации. Более предпочтительным для интересов
предприятия кажется человек для которого власть это сумма обязанностей,
и представлять собой необходимость всегда стремится к достижению цели
предприятия, а не к достижению новой ступени иерархии управления,
связанной с получением каких-либо социальных или материальных
преимуществ.
На мой взгляд,
следует различать два рода управленческих вертикалей – производственную
и административную. И та и другая в нашей реальности необходима, они
дополняют друг друга, но практически не имеют общих интересов. Интерес
управления предприятием направлен в первую очередь на достижение
производственной цели и каждый нормальный человек, рабочий или инженер,
сознательно или неосознанно стремится реализовать заложенные в нем
способности. Результативный труд раскрывает такие возможности. Если еще
при этом делается что-то необычное, до сих пор не сделанное, да если
твой труд оценен окружающими, то создаются реальные предпосылки для
проявления энтузиазма. Я видел французский документальный фильм о
стыковке туннеля под Ла-Маншем. Лица участников были такими же, как у
нас во время достижения какой-либо крупной трудовой победы.
Противоположную
картину даёт определение цели структуры административной власти. Как это
не парадоксально, но цель у администрации - обеспечение максимальной
личной независимости от реальной работы, от предприятий. Парадоксально
только на первый взгляд, посмотрите сами, на что направлена эволюция
любой сложной думающей системы. Как правило, это обеспечение
максимальной неуязвимости живого организма, независимости от окружающей
его среды. На стройке бригадир или прораб у всех на виду и любой,
недовольный результатами работы, может прервать его начальственные
полномочия. Значительно более сложно, всё-таки возможно добраться до
начальника.
Все дело в том,
что власть прораба, начальника или директора одушевлена, а власть
администрации, стремясь стать малоуязвимой, становится не
олицетворенной. Сложная структура административной власти отстраняет
себя как можно дальше от реальных забот, прикрывается лозунгами общих
интересов и беспристрастности. Существование предприятия, особенно,
такого как наша стройка, становится для администрации в тягость. Мы даём
одни проблемы: необходимо расходовать на нас ресурсы, а они не
безграничны…. Решение видимо простое - сократить участие администрации в
реальной работе, а чтобы не потерять власть поставить начальника под
прямой контроль.
Логика поведения
людей, меняющих цель в зависимости от обстоятельств, а именно такова
природа поведения номенклатуры, как принято сейчас говорить менеджера,
отлична от логики управления предприятием. Логика биржевого маклера или
человека занимающегося куплей продажей, наверное, другая и я не берусь
ее описывать. Хотя хорошо представляю, что поведение может быть
продиктовано правилами игры и игры достаточно сложной. Есть профессии и
занятия, в которых такая логика поведения необходима.
Все, написанное
мною об управлении, относится только к тем, кто хочет увидеть в конце
пути то, что намечал в начале. Для руководителя предприятия, по моему
мнению, другая линия поведения либо бесплодна, либо опасна.
… Стройка отдала
на повышение три поколения руководителей разного ранга. Я не судья этим
людям, но должен сказать, что по видимому мы зря потратили своё время на
них, что на их местах простые, но в конечном результате более полезные
люди принесли бы лучший результат. Это относится не только к стройке, но
и вообще ко всем варягам от руководства в Энергодаре.
На первый
взгляд, кажется, весьма логично, что способного молодого руководителя
замечают сверху и переводят на другую вышекотируемую должность. Или
добившийся «крутых» результатов руководитель уходит в политику. Такой
руководитель, использовав авторитет и ресурсы предприятия и получив
новое место, должен по логике употребить свои новые возможности на благо
вырастившего его коллектива, обеспечивая безопасность и стабильность
существования этого коллектива. На практике все происходит с точностью
до наоборот. Всё это хорошо только на первый взгляд, на деле плохо уже
то, что такой человек соглашается, еще хуже, если он с самого начала
ставил такую цель. И опять если подумать то оказывается очевидным что …
качества, необходимые для того, чтобы получить пост, прямо
противоположны качествам, которые нужны для того, чтобы результативно
осуществлять работу с пользой предприятия.
Стремление к
власти один из краеугольных камней сознания человека по Фрейду и страсть
эта не имеет границ. Конечно, наивно предполагать, что все люди
стремятся в начальники, но жадность правящей номенклатуры на самом деле
бесконечна, и именно это жажда власти в свое личное распоряжение и
определило продвижение карьериста. Еще раз хочу сказать, что я не
оцениваю людей, которые по тем или иным причинам сменили трудную стройку
на тёплые места в столицах, я стараюсь вытеснить за круг описываемых
интересов стремление к должности как к таковой, без принятия
обязательств, быть с предприятием во все времена, как плохие, так и
хорошие.
Оставив теперь в
стороне административные структуры, которые стремятся существовать и
существуют независимо от людей, вернёмся к анализу управления стройкой,
той реальной структуры которая дала жизнь Энергодару и тем предприятиям
которые вокруг города существуют.
Нам часто
задавали вопрос, почему так получилось, что удалось сократить достаточно
жесткий норматив продолжительности строительства энергоблоков настолько,
что даже на фоне мировой практики наш результат выглядел впечатляюще. Мы
отвечали, как могли в основном привычными понятиями, но в глубине души
оставалось чувство, что не все проанализировано до конца. Я возвращался
к этой мысли неоднократно на протяжении многих лет и только после того,
как стройке удалось в течение четырех лет ввести четыре энергоблока
атомной станции, уверился в том, что есть принципы, которых мы
придерживались и которые нам помогли.
В течении
строительства города, трёх крупных энергообъектов и ряда сопутствующих
заводов нам удалось создать и эффективно использовать два типа
нетрадиционных метода управления это координирующие совещания и команда
единомышленников. Основной принцип, которого я придерживался все эти
годы это глубокое уважение к профессионализму каждого члена команды.
Очень важно понимать, что в нашем деле, погоду делали не какие то
супергениальные личности, а команда профессионалов, имеющая конкретную
цель и принявшая строгие правила взаимоотношения. Слаженная команда
руководителей, работающая над достижением конкретной цели и выполняющая
скоординированные задания, обеспечивала нам максимально возможно
использовать профессиональные качества своих коллективов.
Надо отметить,
что фактически за этот период возникало и распадалось несколько команд,
но ядро и главное принципы взаимоотношений практически оставались
неизменным. На каждом этапе работ по монтажу и пуску блока лидерство
переходило естественно от одного коллектива к следующему, а руководитель
синхронизирующих совещаний обычно выполнял функции не столько
начальника, сколько координатора.
Я говорю о
нетрадиционных методах управления не как о каком-то достижении, а
наоборот как о вынужденной мере, плате за сложность и необычность
поставленной задачи. Нам надо было построить город, дать ему жизнь и
стабильное средство к существованию. С одной стороны обеспечить
стабильность жизни города и каждого коллектива, и их было более сотни, а
с другой стороны, вопреки этой стабильности нужно манипулируя теми же
людскими ресурсами соорудить две (три) электростанции и ряд заводов, и
достичь цели в как можно более короткий срок.
Стабильность на
предприятии всегда достигается через баланс противоречивых интересов
подразделений подрядчиков или отдельных людей и их групп, а закрепление
этого баланса через стандартную вертикаль администрации. Чем выше
степень достигнутого баланса, тем более замкнуты отдельные коллективы,
тем толще границы между ними, тем медленнее делается общая работа. Это
противоречило поставленной цели. Кроме того стабилизация всегда
предопределяет рост и по дороге теряется уникальность и специализация
работ. То же можно сказать об идеально отлаженной работе любого из
подразделений, настолько идеальной, что коллектив его перестаёт видеть
окружение. Подразделения не должны быть идеальны, они должны делать
работу, которая требуется и определена для выполнения в нужный момент.
Моя задача была,
в первую очередь, подобрать людей для руководства подразделениями, таких
для которых власть была бы не привилегией, а обязанностью и долгом. Я
должен был в свою очередь воспитать в них активность, разжечь в них
здоровый энтузиазм, гордость за команду и достигнутый результат. Вторая
большая задача - информационная, того плана, чтобы люди команды реально
понимали бы ситуацию и стоящие перед нами проблемы. И третье самое
важное мне нужны были люди, которые верили, что у начальника достаёт
мужества иметь цель, и сила воли её достичь. Нет большего греха для
руководителя, чем является имитатором, и большей правды для него, жить и
работать в соответствии с тем, что он сам проповедует.
За этим стоит
сложный процесс принятия цели и выработке стратегии её достижения. Здесь
у начальника нет и не может быть помощников и соратников. Естественно,
когда цель определена, в окончательной разработке плана работ должна
участвовать команда из специалистов, но не более 3-4 человек
одновременно. После того, как начальник решил, что всё определено, к
оценке цели и разбору стратегии возвращаются только после достижения
цели. Чтобы следовать своей цели, нужно сделать трудный выбор, и
действовать на основании абсолютной веры в нее. Это требует мужества
делать что намечено, и особенно важно это тогда, когда, кажется что всё
уже позади и цель достигается сама собой.
На этом я хочу
ещё раз остановиться. Руководителю часто кажется или если хотите, он
верит, что основная его задача принятия правильных решений и выбор
правильного пути, однако это бесспорно ошибка. Умные идеи приходят
многим людям, а как управлять вообще знает каждый. Сейчас компьютеры
учёных заполнены умными программами, реализующими разработку
целесообразных стратегий, которые, если их реализовать, значительно
увеличат успех любого дела. Вот тут как раз тут и кроется ошибка –
оптимальное решение для любого случая. Тем не менее, главное не наличие
умных идей, а способность твердо следовать к намеченной цели, а лично
для руководителя иметь мужество верить в свою цель. Основное заключается
в том, что именно он обеспечивает исполнение стратегию цели.
Правильно
сформулированная цель сама служила свому достижению, если она стала
известна. Для этого цель должна быть изложена и понята, нельзя держать
её в тайне. Начальник должен как можно чаще в разговорах с работниками,
поставщиками и заказчиками ссылаться на нее. При этом главным является
простота идеи. Сложно задуманные партии и многовариантные хода, как и
грандиозные и сложные планы постарения светлого будущего, просто
обречены на провал. В любой действительности параллельно с реализацией
цели возникает много случайностей и реальных возможностей для
нескладного разворота событий. Тем не мене, людей восхищает сложность
мыслей, и они инстинктивно не доверяют простым решениям, подспудно
предчувствуя подвох. В этом и многолетний опыт общения и то, что простое
неспособно удивить, изумить воображение. Сложные идеи вырабатываются на
основе сложной обработки информации или как комбинация уже известных
случаев. Но беда в том, что значительная часть накопленного опыта
противоречива или носит двойственный характер. Реальность динамична и
редко повторяет наш опыт. Вот и получается, что без опыта плохо, а с ним
еще хуже.
Сложная
обработка информации предполагает своего рода исследования, выработки
новых знаний и должна характеризоваться полнотой, точностью и
объективностью. Важным является пригодность использования, то есть оно
должно быть направлено на положительное решение, так как в данном случае
отрицательный результат как минимум бесполезен. Здесь кроется
возможность принятия желаемого за действительное, вольная или невольная
подтасовка данных. Специалисты, ведущие эту работу должны быть опытными
и объективными, а сведения должны быть полными, то есть тщательно
собранными и обработаными. Всё это возможно, но все эти условия редко
сочетаются. Самым важным является доверие. К разовым исследованиям
привлекаемой группы чужих специалистов нужно относится осторожно.
Безответственно было бы позволить группе совершенно незнакомых людей
оказать влияние на принятие решения.
Опытные
начальники всегда осторожно относятся к информационным отчетам. И
правильно делают. Так как: существенная часть собранной информации носит
не относящийся к делу характер, а оставшаяся двойственна и
противоречива, в том числе немалая её часть является ложной. Без
информации плохо, а с ней принятие решения становится всегда сложней.
Тем не менее полное пренебрежение к системной обработке информации
говорит о низком уровне подготовки или неспособности к направленной
руководящей работе. Осторожное отношение ни в коем случае ни значит,
полное пренебрежение и, несмотря на присущую способность информации
вводить в заблуждение, проводить постоянные информационные исследования
важно. Именно по этому подобная деятельность приобретает все большие
масштабы. Традиционно крупные зарубежные фирмы тратят миллиарды долларов
и марок на техническую разведку и системные информационные исследования.
Чем более непредсказуемым становится деловой мир, тем больше стремясь
определить, что следует делать, строим мы прогнозы и в неопределенных
ситуациях полагаемся на них. В принципе это один из краеугольных камней
достижения цели.
Работа в команде
над достижением цели видоизменяет логику поведения. Нужно предполагать,
что все заинтересованы в достижении поставленной цели и готовы
сбалансировать свои и общие интересы. Балансировка интересов в команде
процесс сложный и динамичный, на него оказывают влияние, в конечном
счёте, десятки административных вертикалей, сотни организаций и тысячи
личностей. Здесь правит бал информация, и нужно, чтобы команда в целом,
и каждый человек в отдельности были хорошо информированы. На практике
хорошо не значит много, сырые, необработанные данные способствуют
недопониманию и подозрительности, особенно если в команде заведётся
карьерист или чужой. Нельзя снять со счёта интриги. Рано или поздно
сумма накопленных средств побудит желание дележа. По этому и по многим
другим условиям Ни в коем случае нельзя дать лавине данных сбить с толку
команду, изменить собственное ощущение цели каждого. Просто изложенная
идея цели, основанная на здравом смысле, разделяется всей командой.
Цель, выраженная как призыв, воспринимается людьми команды как истина.
То, что несомненно для вас, несомненно для многих. Вот почему ключевое
достоинство изложения цели это бесхитростность, а открытые решения
оказываются правильными. Сложным оказывается следовать своим решениям.
Для этого нужно мужество особого рода, мужество лидера команды.
Достижение цели
это реализация решений. Какая бы ни была умной команда, какие бы умные
предложения она ни выдвигала, какие бы умные решения ни принимал
начальник, если они не будут реализованы к цели никогда не пробиться. На
ход событий оказывает влияние только реализованные решения. И не просто
реализованные решения, а реальные действия, проводящие на каждом этапе к
результату, если хотите к победе. При этом действия эти должны быть
целенаправленны, рациональны и эффективны. Эффективность определяют
скорость и качество работы. За этим стоит серьёзная подготовка
производства, рабочих площадок подразделений, но в основном квалификация
людей, использующих самое современное оборудование. Здесь ещё раз
выходит на центральный план стройность команды. Если не подготовить
фронт работ в деталях, почти неизбежен проигрыш в целом. Конечно, можно
на следующем этапе попытаться всё поправить, но внесённый дисбаланс
изменит настрой команды, равновесие интересов нарушится или будет
потеряно окончательно. В этом случае можно считать цель утраченной, по
крайней мере, потерянной во времени. Если же на каком то этапе удалось
состыковать интересы всех и достичь результата, то можно гарантировать
что и дальше вся команда будет стремиться работать слаженно это очень
серьезно и важно, так как результат оплачивает те уступки, на которые
пошёл каждый член команды при балансировке интересов.
По мере того как
развивается производство, в моём случае стройка, укрепляются
подразделения, и расширяется их поле деятельности, диапазон работ.
Казалось бы, это хорошо, когда сами подразделения могут подготовить себе
работы и обеспечить себя ресурсами. На практике, как это часто бывает,
всё оборачивается шиворот-навыворот. В первую очередь теряется
уникальность подразделения, изменяются его взаимоотношения со
смежниками, размываются структуры целей и фронты работ. Это просчет
начальника, неумение определить, что подразделение делать не будет, даже
если хотят сделать лучше и все это кажется правильным. Любое
подразделение, руководитель которого входит в верхнюю команду должно
быть уникальными. Изменение в одном подразделении неизбежно вызовет
изменение в смежном коллективе, и так далее пока баланс снова не
установится. В конечном счете, будет проиграно время и цель. Для
успешного достижения цели подразделению не нужно производить работы
идеально, они производят работы, которые больше всего подходит под
требования определенные сложившейся ситуацией. И результат в этом случае
получается общим. Результат делает команду управляемой.
Ещё один важный
момент – заказчик, то подразделение в команде, которое ничего не
производит, но для которого по сути дела выполняется работа. Казалось бы
интересы заказчика должны быть направлены на цель, но цель в данном
случае имеет другие очертания. Не имея возможности проконтролировать и
охватить весь процесс , заказчик сосредотачивается на проработке,
приёмке и контроле оборудования. Эта работа огромна и важна для
результата, но часто оборачивается тормозом при пуске блока. К этому
времени сложность подразделения перерастает его теперешнее качество,
нужно из котроллеров формировать рабочее предприятие. К этому времени
лидерство в команде естественно переходит к наладке и заказчику. Далеко
не всегда заказчик готов к этому.
Изменение
лидерства в команде возникает постоянно. Только внешне кажется что
командует всегда один человек. Положение и задачи в команде
обусловливают ситуации передачи лидерства и цели, которым оно служит.
Соответственно нужно учитывать разницу между лидером в данный конкретный
момент, как фигурой, чьё подразделение имеет значительный объем влияния,
и официальными руководителями. Другими словами, не всегда начальник
являются лидером, в этом нет необходимости, а зачастую это вредно для
дела. Во-первых, все члены в команде лидеры в прямом смысле этого слова,
каждый член в известной степени руководит своим подразделением и влияет
на действия других членов команды. Естественно в разные моменты
достижения цели влияние это разное, и воспринимается командой
неодинаково, вследствие этого необходимо учитывать, что лидерство
является количественной величиной. Наличием или отсутствие определяющего
свойства у работы, делает её в заданный момент основной, а её
производителя фактическим лидером команды.
Личные
особенности лидера и манера его поведения определяют участь данного
этапа и каждого подразделения команды в целом. С другой стороны
проявление лидерства работы в команде это действие между подразделениями
и не только лидирующее подразделение определяет этап и влияет на всех,
но и любое другое подразделение влияет на лидера. Правильнее говорить о
потенциале лидерства у каждого члена команды, а подразделения, которые в
значительной степени влияют на ситуацию, можно, хотя и несколько
неточно, так как речь идёт только о сумме влияния, назвать лидерами.
По мере
стабилизации процесса достижения цели и что особенно важно,
количественного подъема работ, среди членов команды складывается твёрдые
отношения, роль лидера приобретает решающее значение в работе. В
наиболее критических условиях лидерство концентрируется в одних руках.
На этом этапе наиболее самоочевидной для начальника является роль
координатора деятельности. Он сам разрабатывает основные направления
поведения команды и устанавливает порядок работ другим членам команды, а
в круг его ответственности стабильно входит функция наблюдения за
исполнением решений. Начальник берёт на себя ответственность по заданию
и регулированию отношений подразделений. Нежелание или неспособность
руководителя к осуществлению хотя бы одной из них неизбежно
подготавливает почву для возникновения провала достижения цели.
Все, написанное
мною об управлении, относится только к тем, кто хочет увидеть в конце
пути то, что намечал в начале. Логика поведения людей, меняющих цель в
зависимости от обстоятельств, наверное, другая и я не берусь ее
описывать. Есть профессии и занятия, в которых такая логика поведения
необходима. Для руководителя предприятия, по моему мнению, она либо
бесплодна, либо опасна. Я не ученый, а мои рассуждения основаны на
практических наблюдениях в течение длительного времени.
|
|
